Le Module 3 marque la moitié du parcours d’adaptation et d’expansion des activités. Dans ce module, nous examinons la façon d’anticiper le potentiel d’adéquation (ou d’adaptation appropriée) des activités modèles aux futurs sites cibles. Nous verrons ensuite comment définir des repères réalistes pour rester sur la bonne voie.
Réaliser l’expansion des activités concerne aussi l’adaptation d’activités de sites modèles à des sites cibles. Parfois, il n’est pas nécessaire de les changer beaucoup pour qu’elles fonctionnent bien dans de nouveaux sites. Mais, dans certains cas, il faudra changer bon nombre de leurs caractéristiques pour qu’elles fonctionnent bien dans un nouveau contexte. Il incombe au partenaire de mise en œuvre, en collaboration avec le Comité national de coordination, de décider ce qu’il faut changer et si cela va fonctionner dans le nouveau contexte. Se pose alors la question de l’adéquation.
L’adéquation pose plusieurs problèmes dont deux sont de grande importance :
Si le Comité national de coordination constate qu’il sera difficile d’adapter l’activité au site ou à la capacité des partenaires, cela pose un gros problème. Heureusement, beaucoup de ces difficultés peuvent être surmontées si elles sont anticipées.
LE PROBLÈME DE L’ADÉQUATION AU SITE
Chaque activité INSPIRE fondée sur des preuves a prouvé son efficacité sur un site particulier avec son propre environnement. Comme nous l’avons vu avec l’évaluation de l’environnement dans le Module 1, il existe de nombreux facteurs qui rendent chaque site unique. Au niveau mondial, les activités modèles proviennent souvent d’autres régions du monde. En plus des différences locales de type environnemental, il peut exister aussi de très grandes différences des conditions politiques, économiques et culturelles entre les sites modèles et les sites cibles. Il peut s’avérer utile de comprendre ces différences entre sites avant de choisir les partenaires de mise en œuvre et les activités pour l’expansion. Elles créent en effet de nouveaux contextes de mise en œuvre.
Si le contexte du ou des sites cibles prévus ne facilitent pas la présence d’éléments centraux de l’activité, il faut trouver une solution.
Le Comité national de coordination pourrait envisager de modifier le contexte du site cible pour qu’il accueille mieux ces éléments centraux. Il peut également essayer d’adapter l’activité modèle aux sites cibles, tout en restant fidèle aux éléments qui l’ont rendue efficace. L’Outil 3A est utile pour identifier ces besoins et pour comprendre en quoi diffèrent les sites modèles et les sites cibles.
les éléments ou parties d’une activité modèle qui s’avèrent nécessaires au succès de l’activité et devront toujours être présents lors de son expansion. Les éléments centraux peuvent prendre des formes différentes en fonction des contextes, mais ils doivent concourir aux mêmes objectifs.
un contexte et un endroit spécifiques où une activité modèle a démontré son efficacité.
des éléments qui peuvent être facilement transposés pour adapter l’activité modèle à de nouveaux sites et contextes. Ces éléments ne sont pas considérés comme des éléments centraux.
les contextes et les lieux où le gouvernement peut souhaiter étendre des activités modèles fondées sur des preuves.
LA QUESTION DE L’ADÉQUATION AUX CAPACITÉS DES PARTENAIRES
L’adéquation aux capacités des partenaires peut mettre en évidence des lacunes qui pourraient être comblées avant de sélectionner un partenaire de mise en œuvre, ou mettre en évidence des domaines à renforcer. Un problème peut se poser si un partenaire potentiel de mise en œuvre sur un site cible n’est pas organisé pour répondre aux besoins de l’activité modèle. De même, l’expansion peut s’avérer difficile si le partenaire potentiel n’a pas les mêmes forces et capacités que les responsables de la mise en œuvre sur le site modèle.
Dans certains cas, le Comité national de coordination et l’Équipe ressources peuvent avoir des idées sur la façon de renforcer les faiblesses constatées chez le partenaire de mise en œuvre. S’il n’est pas possible de remédier aux faiblesses d’un partenaire de mise en œuvre, il est néanmoins utile que le Comité national de coordination en soit conscient lorsqu’il supervise et contrôle la mise en œuvre des activités. Toutefois, si les capacités font gravement défaut, le Comité national de coordination peut être amené à reconsidérer sa décision d’étendre l’activité au site cible. L’Outil 3B permet une évaluation des capacités des partenaires de mise en œuvre choisis ou potentiels, ainsi qu’un guide pour identifier les actions de renforcement de capacités.
IL EXISTE DEUX TYPES PRINCIPAUX D’EXPANSION :
Pour que l’expansion d’une innovation soit réussie et pérenne, il faut prêter attention tant à son expansion horizontale qu’à son expansion verticale. Le graphique ci-dessous montre la relation existant entre ces deux types d’expansion. Nous devons tirer parti des opportunités tant d’institutionnalisation que d’expansion quand elles se présentent. Une expansion horizontale sans expansion verticale ne sera pas pérenne. Une expansion verticale sans expansion horizontale n’aura pas l’impact souhaité.
Une expansion horizontale sans expansion verticale ne sera pas pérenne. Une expansion verticale sans expansion horizontale n’aura pas l’impact souhaité.
Les deux types d’expansion peuvent et doivent être contrôlés au moyen de comparatifs. Ceux-ci servent à définir des attentes intermédiaires dans la progression vers les objectifs ultimes du plan d’action. Ce sont des objectifs concrets et progressifs qui doivent être atteints sur la voie de l’obtention des résultats finaux.
ce qui permet d’assurer qu’une activité de prévention des violences à l’encontre des enfants soit diffusée plus largement dans les zones géographiques et les populations.
le moyen d’assurer qu’une activité de prévention des violences à l’encontre des enfants soit intégrée aux systèmes politiques, budgétaires, administratifs, de formation et de prestations de services d’un pays.
L’expansion verticale nécessite l’intégration d’une activité aux lois, aux politiques, aux budgets, aux plans de travail et aux structures institutionnelles, telles que les centres de formation et les systèmes d’information sur la santé. Pour que l’expansion verticale reste sur la bonne voie, le Comité national de coordination doit établir des comparatifs qui seront utilisés pour suivre les différents éléments d’institutionnalisation, notamment la mesure dans laquelle :
L’Outil 3C aidera le Comité national de coordination à identifier les objectifs de l’expansion verticale et à définir des comparatifs pour mesurer les progrès et rester sur la bonne voie pour atteindre ces résultats.
L’expansion verticale d’une activité consiste à réussir à la faire fonctionner dans un plus grand nombre de sites ou à faire en sorte qu’elle touche plus de populations. Cela implique de former davantage de personnes proposant l’intervention, de créer davantage de ressources et de mettre en œuvre des activités pour atteindre un plus grand nombre de personnes dans tout le pays.
Par exemple, une activité peut être transposée d’un site pilote unique où elle s’est avérée efficace à une plus grande zone : un district entier, une région, voire le pays tout entier. L’expansion horizontale peut également étendre la portée d’une intervention en se concentrant sur des groupes supplémentaires. Par exemple, une activité conçue pour des femmes peut être étendue aux adolescentes, ou une activité conçue pour des enfants des zones urbaines peut être étendue aux enfants des zones rurales. L’Outil 3D aidera le Comité national de coordination à identifier les objectifs de l’expansion verticale et à définir des comparatifs pour mesurer les progrès et rester sur la bonne voie pour atteindre ces résultats.
Il faut se rappeler qu’il existe un risque que les adaptations, surtout lorsqu’il s’agit d’atteindre de nouvelles populations, soient si importantes que l’activité risque de ne plus être fidèle à ses éléments centraux. Il est toujours important d’évaluer si une nouvelle orientation modifie l’activité de manière trop importante pour la qualifier d’expansion.
Utilisez l’outil R1 pour répertorier jusqu’à 3 informations que l’équipe a trouvées utiles et importantes. Ensuite, décidez et notez comment ces idées peuvent être transformées en actions concrètes.
Castro, F.G., Barrera, M., and Martinez, CR. (2004). The Cultural Adaptation of Prevention Interventions: Resolving Tensions Between Fidelity and Fit. Prevention Science, 5 (1).
Cohen et al. (2008). Fidelity Versus Flexibility: Translating Evidence-Based Research into Practice. American Journal of Preventive Medicine, 35, (5S).